中亞天然氣管道全面推進三基工作
管道安全平穩(wěn)運行，事關(guān)國家經(jīng)濟發(fā)展和能源安全。為持續(xù)增強戰(zhàn)略通道的保障能力，中亞管道公司從總部到各合資公司，都對國際知名天然氣管道公司進行深入細致研究，集思廣益確立“三確保一必須的工作目標(biāo)。“十二五”期間，確保2012年形成安全可控的管道運行能力，確保2013年將總部和各合資公司建成管理先進的國際化管道公司，確保2015年建成每年550億至600億立方米輸氣能力；全線在較短時間內(nèi)必須形成較強應(yīng)急反應(yīng)機制和維搶修能力，為管道運行提供根本性保障。
在建設(shè)管理上，這個公司認真總結(jié)A/B線建設(shè)經(jīng)驗，發(fā)揮中國石油綜合一體化優(yōu)勢，利用國際優(yōu)勢資源，進一步規(guī)范和完善跨國大型油氣管道項目的工程建設(shè)管理模式，形成建設(shè)質(zhì)量好、速度快和有效控制投資的國際大項目建設(shè)管理經(jīng)驗。按照輸氣能力建設(shè)的施工節(jié)點，哈南線和C線都將在今年年內(nèi)正式開工，2012年輸氣能力達到300億立方米，2013年C線和哈南線投入運行，2015年實現(xiàn)既定目標(biāo)。
在運行管理上，中亞管道公司針對既要遵循長輸管道管理的專業(yè)要求，又要適應(yīng)跨國雙邊框架多邊合作的商務(wù)和法律環(huán)境這一特點，堅持高點起步，目前已初步探索形成一套符合中亞天然氣管道運行特點的管理體系。公司還將對標(biāo)國外先進成熟的管道管理模式，結(jié)合三基工作的新要求，在科學(xué)和高效上狠下工夫，力爭短時間內(nèi)將公司總部和各合資公司建成管理先進的跨國管道公司。一是完善各種風(fēng)險工況應(yīng)急預(yù)案，通過專業(yè)化規(guī)劃和模塊化管理，建立職能清晰、資源和人員配置到位的維搶修體系，持續(xù)提高應(yīng)急反應(yīng)能力，實現(xiàn)維搶修能力全時全域的根本保障。二是調(diào)整完善管理機構(gòu)，保證各層級間權(quán)責(zé)關(guān)系明確，確保中方有效掌控戰(zhàn)略通道。三是強化基本素質(zhì)建設(shè)，通過引進和培訓(xùn)等方式，全面提高運行管理人員綜合能力。四是在充分發(fā)揮已建立的四國運行協(xié)調(diào)機制作用基礎(chǔ)上，推動建立政府間跨國安全運行協(xié)調(diào)機制，以此具備一整套“中方為主導(dǎo)、合資公司為平臺”的先進管理體制和運行機制，確保全線安全平穩(wěn)運行。
經(jīng)營管理是三基工作的落腳點和著力點。
針對組建時間短、管理存在薄弱環(huán)節(jié)的現(xiàn)狀，公司學(xué)習(xí)借鑒國內(nèi)外跨國公司先進成熟的管理理念和工具，爭取用兩三年時間形成具有中國石油和中亞管道特色的管理體制和機制，創(chuàng)建成為先進的跨國天然氣管道公司。一是繼續(xù)探索和完善50∶50股比下，中方股東有效掌控合資公司的股權(quán)管理模式，以及中方內(nèi)部從總部到各項目部的管控體系；二是完善“大預(yù)算”管理體系，實現(xiàn)中方控制投資、成本費用和管輸費的意圖；三是用好績效考核和評價激勵工具，推行以“KPI”和“管理目標(biāo)責(zé)任書”為主體的宏觀績效管理體系、以“PPAD”為工具的全員績效管理體系，配合市場化的中方及合資公司薪酬福利制度和榮譽體系，實現(xiàn)“以考代評”、“按勞分配”、“按貢獻分配”；四是建立和完善滿足管道長期建設(shè)、運行和管理所需的人力資源體系，實現(xiàn)骨干隊伍職業(yè)化、通用人才市場化、輔助人員屬地化和站場人員輪換制；五是借鑒國際先進的HSE管理理念和體系，結(jié)合中外方股東的具體實踐和要求，建立先進適用的中方及合資公司HSE管理體系，確保管道建設(shè)運行和公司經(jīng)營符合HSE理念和要求。
天然氣管道建設(shè)與運行是集團公司在中亞地區(qū)油氣業(yè)務(wù)的重要組成部分，中亞管道公司將打造中亞油氣合作示范區(qū)的示范項目，助推集團公司打造綠色、國際中石油的進程。
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