“垂直一體化”這個名詞，如今出現的頻率相當之高，對于許多人來說已經不再陌生。然而，很多人甚至企業對其具體含義卻不甚了了。那么，何為“垂直一體化”？
垂直一體化：又稱縱向一體化，是由經濟發展水平不同的國家形成的一體化組織。經濟學上，沿產業鏈占據若干環節的業務布局叫做縱向一體化。作為一種經濟組織方式，它有自身的優勢與局限性。
在
光伏行業，有著一條清晰而完整的產業鏈，主要涵蓋包括硅料、硅片、太陽能電池、光伏組件、應用系統在內的5個產業鏈環節。在光伏的產業鏈條上，中國光伏業界都存在著“一體化”與“專業化”兩種商業路徑。后者以尚德電力控股有限公司為代表，堅守產業鏈的一環，認為，“什么都做，什么都做不好”，而前者則以英利集團有限公司為代表，信奉全產業鏈模式能夠帶來成本的最低化。
垂直一體化整合漸成趨勢
隨著擁硅為王時代的終結，利潤在各環節的分配逐漸理性化，像天威英利、河北晶澳、常州天合光能等擁有垂直一體化優勢的企業獲得了更高的利潤回報。為了最大限度的降低成本和風險，曾經專注于產業鏈某一環節的光伏企業紛紛向產業鏈上下游拓展，垂直一體化整合漸成趨勢。
江西賽維LDK在成為全球最大
多晶硅片生產商的基礎上，2008年2月投資25億美元成立蘇州BestSolar公司，正式進入太陽能電池片生產領域;2008年11月，公司年產1500噸的多晶硅一期項目正式投產，賽維LDK逐步向產業鏈上下游滲透。2009年5月，賽維LDK董事長彭小峰在“兩岸太陽能論壇”上表示，公司不排除與同業在全球主要市場成立組件與系統公司，這意味著賽維LDK將垂直一體化作為了企業的戰略目標。
而長期專注于光伏下游組件制造的CSI阿特斯董事長瞿曉鏵也透露，該公司正在洛陽建設一座大型硅片廠，以此向上游滲透。同為電池和組件生產企業的尚德也宣布，以9890萬美元收購從事硅料和硅片生產的順大控股股份部分股權。此外，長期從事硅片生產的浙江昱輝近期在四川投資多晶硅生產基地的基礎上，還將啟動太陽能電池生產線，并收購了一家電池組件生產企業，打造垂直一體化企業趨勢已經非常明顯。對于躍躍欲試搶灘光伏市場的中國五大電力集團而言，其進入的模式也更偏向于“垂直一體化產業鏈”模式，中電投、大唐和國電都已提出了“多晶硅太陽能電池太陽能發電”全方位介入太陽能產業的設想。筆者認為，在今后一段時期，垂直一體化整合將成為國內外有實力的光伏企業的工作重點之一。如今，擴張，打通上下游正成為光伏企業的共同選擇。
垂直一體化誘惑
目前來說，光伏產業鏈是一條從上到下的垂直鏈條：硅料－硅片－電池－組件－系統安裝。在產能擴張以降低產品成本之外，更多的光伏企業開始追逐 “垂直一體化”，理由很充分：各個環節都可以成本價供應，降低產品的生產成本；而在市場上，產品線全面，競爭更有優勢。
常州天合CEO高紀凡曾對記者表示，在目前的光伏產業鏈里，太陽能電池組件的利潤在10%左右，電池片維持在15%~20%，而曾經暴利的多晶硅生產環節如今的利潤率已經下跌到20%以下。“由此可以看出，每個環節都有相當客觀的利潤。”
在長城證券分析師周濤看來，垂直一體化在各個環節能降低的成本雖然非常有限，但是規模達到一定程度后，成本卻可以大幅降低，利潤也驚人。
“更關鍵的是，企業打通了上下游之后，不必擔心原材料漲跌起伏，成本穩定，而且再遇到類似敦煌10兆瓦這樣的招標項目，所報出的價格也肯定遠低于單一業務的企業，競爭力明顯。”周濤說。
目前，常州天合就已經涉及到了除硅料以外的所有環節。
此前，生產硅料、硅片的江西賽維LDK，其公司董事長彭小峰又投資了蘇州百世德公司，進入太陽能電池片領域。這一舉措，也使得百世德在當年以第二低價獲得了敦煌10兆瓦的項目；而之前，專注于組件制造的CSI阿特斯已經在洛陽建設了一座大型硅片廠，切入光伏前端制造領域；中電投、大唐和國電等則紛紛提出從“多晶硅-電池-太陽能發電”等領域全方位介入光伏太陽能發電領域。而招商銀行等金融機構則提出以產業鏈融資的方式對光伏生產企業進行綜合融資，業務領域覆蓋從多晶硅生產和硅片生產項目貸款，直至下游買方信貸、出口保理等一系列綜合業務，致力于全面推動我國光伏行業產業的蓬勃發展，增強我國光伏產業的國際綜合實力。
在呂錦標看來，降低成本增強競爭力未必非要通過此種方式完成，“通過提升技術和規模，使得企業在產業鏈其中一個環節做到最強就能在業內立足， ‘垂直一體化’誘惑大，風險也大。”
“企業‘垂直一體化’的生產經營模式在提高企業利潤率的同時，亦對銀行等金融機構的專業性提出了更高的要求，要求其在信貸評估的過程中必須全面考量企業的綜合實力，并在綜合分析國際國內行業發展的現狀下進行趨勢預測，進而對信貸風險做出綜合判斷。”招商銀行某專業人士如是說。
垂直一體化模式受挑戰
光伏產業實現平價上網的前提是系統成本降低，這意味著全產業鏈的利潤都在不斷攤薄。在行業效益較好時，打通產業鏈，將利潤藏于企業內部，是不少光伏企業的共同選擇，但在整個光伏行業低迷的情況下，垂直一體化的模式也越來越受到質疑。
業內人士認為，做全產業鏈的企業很難在各個環節都做到前三，在全行業不景氣的情況下，反而將影響企業的利潤。據王勃華介紹，某企業外購硅片的成本僅為0.31美元/瓦，而另一家企業的硅料成本約為0.5美元/瓦。他認為，規模效應和精細化運作效應正逐步獲取優勢地位，垂直一體化模式能否持續保持競爭優勢正在經受考驗。
被譽為“垂直一體化”楷模的英利，也陷入了一種尷尬境地。六九硅業成了英利的一處痛癢。2009年12月，英利的全資子公司六九硅業有限公司進入試車階段，開始生產高品質的太陽能級和電子級多晶硅，這也標志著英利實現了向“垂直一體化”完整產業鏈的最終跨越。然而，曾讓英利綠色能源董事長苗連生寄予厚望的多晶硅項目--“六九硅業”，已經被英利處理成為一個長期的資產減值項目。
中盛光電集團近期正式關閉其唯一一家正在運營的硅片廠。據悉，導致該硅片廠關閉的主要原因在于當地電價較貴，而去年硅片價格大跌使得企業出現虧損。中盛光電CEO佘海峰的說法是，“硅片廠因為在發展上不存在競爭優勢，所以在經過慎重考慮后決定取消該項目，將硅片廠切換到組件和系統的生產和制造。”在目前國內大部分硅片公司都難以降低成本而虧損的境況下，中盛光電選擇關閉硅片廠也屬于正確之舉。中盛光電的主要業務包括硅片及電池、組件等的生產與銷售，同時也做光伏電站的EPC項目，是一家典型的“垂直一體化”企業。這一消息，為將寶押在“垂直一體化”的藍圖夢想中的光伏企業敲響了警鐘，垂直一體化模式值得深思。
編輯視點：
垂直一體化的優勢
1、帶來經濟性。采取這種戰略后，企業將外部市場活動內部化有如下經濟性，內部控制和協調的經濟性；信息的經濟性；（信息的獲得很關鍵）節約交易成本的經濟性；穩定關系的經濟性。
2、有助于開拓技術。在某些情況下，垂直一體化提供了進一步熟悉上游或下游經營相關技術的機會。這種技術信息的對基礎經營技術的開拓與發展非常重要。如許多領域內的零部件制造企業發展前向一體化體系。就可以了解零部件是如何進行裝配的技術信息。
3、確保供給和需求。垂直一體化能夠確保企業在產品供應緊缺時得到充足的供應，或在總需求很低時能有一個暢通的產品輸出渠道。也就是說，垂直一體化能減少上下游企業隨意中止交易的不確定性。當然，在交易的過程中，內部轉讓價格必須與市場接軌 。
4、削弱供應商或顧客的價格談判能力。如果一個企業在于它的供應商或顧客做生意時，供應商和顧客有較強的價格談判能力，且他的投資收益超過了資本的機會成本（機會成本：為了得到某種東西所必需放棄的東西），那么，即使以他不會帶來其他的益處，企業也值得去做。因為一體化削弱了對手的價格談判能力，這不僅會降低采購成本（后向一體化），或者提高價格（前向一體化），還可以通過減少談判的投入而提高效益。
5、提高差異化能力。垂直一體化可以通過在管理層控制的范圍內提供一系列額外價值，來改進本企業區別于其他企業的差異化能力。（核心能力的保持）例如云南玉溪煙廠為了保證生產出高質量的香煙，對周圍各縣的煙農進行扶持，使他們專為該煙廠提供高質量的煙草；葡萄酒廠擁有自己的葡萄產地也是一種一體化的例證。同樣，有些企業在銷售自己技術復雜的產品時（一汽），也需要擁有自己的銷售網點，以便提供標準的售后服務。
6、提高進入壁壘。企業實行一體化戰略，特別是垂直一體化戰略，可以使關鍵的投入資源和銷售渠道控制在自己的手中，從而使行業的新進入者望而卻步，防止競爭對手進入本企業的經營領域。企業通過實施一體化戰略，不僅保護了自己原有的經營范圍，而且擴大了經營業務，同時還限制了所在行業的競爭程度，使企業的定價有了更大的自主權，從而獲得較大的利潤。例如IBM公司即使采用垂直一體化的典型。該公司生產微機的微處理器和記憶晶片，設計和組裝微機，生產微機所需要的軟件，并直接銷售最終產品給用戶。IBM采用垂直一體化的理由是，該公司生產的許多微機零部件和軟件都有專利，只有在公司內部生產，競爭對手才不能獲得這些專利，從而形成進入障礙。
7、進入高回報產業。企業現在利用的供應商或經銷商有較高的利潤，這意味著他們經營的領域屬于十分值得進入的產業。在這種情況下，企業通過垂直一體化，可以提高其總資產回報率，并可以制定更有競爭力的價格。
8、防止被排斥。 如果競爭者們是垂直一體化企業，一體化就具有防御的意義。因為競爭者的廣泛一體化能夠占有許多供應資源或者擁有許多稱心的顧客或零售機會。因此，為了防御的目的，企業應該實施垂直一體化戰略，否則面臨著被排斥的處境。
垂直一體化的局限性
1、帶來風險。垂直一體化會提高企業在行業中的投資，提高退出壁壘，從而增加商業風險（行業低迷時該怎么辦），有時甚至還會使企業不可能將其資源調往更有價值的地方。由于在所投資的設施耗盡以前放棄這些投資成本很大，所以，垂直一體化的企業對新技術的采用常比非一體化企業要慢一些。
2、代價昂貴。垂直一體化迫使企業依賴自己的場內活動而不是外部的供應源，而這樣做所付出的代價可能隨時間的推移而變得比外部尋源還昂貴。產生這種情況的原因有很多。例如，垂直一體化可能切斷來自供應商及客戶的技術流動。如果企業不實施一體化，供應商經常愿意在研究，工程等方面積極支持企業。再如，垂直一體化意味著通過固定關系來進行購買和銷售，上游單位的經營激勵可能會因為實在內部銷售而是競爭有所減弱。反過來在從一體化企業內部某個單位購買產品時，企業不會像與外部供應商做生意時那樣激烈地討價還價。因此，內部交易會減弱員工降低成本，改進技術的積極性。
3、不利于平衡。垂直一體化有一個在價值鏈的各個階段平衡生產能力的問題。價值鏈上各個活動最有效的生產運作規模可能不大一樣，這就使得完全一體化很不容易達到。對于某項活動來說，如果它的內部能力不足以供應下一個階段的話，差值部分就需要從外部購買。如果內部能力過剩，就必須為過剩部分尋找顧客，如果生產了副產品，就必須進行處理。
4、需要不同的技能和管理能力。盡管存在一個垂直關系，但是在供應鏈的不同環節可能需要不同的成功關鍵因素，企業可能在結構，技術和管理上各有所不同。熟悉如何管理這樣一個具有不同特點的企業是垂直一體化的主要成本。例如，很多制造企業會發現，投入大量的時間和資本來開發專有機能和特許經營技能以便前向一體化進入零售貨批發領域，并不是總如他們想象的那樣能夠給他們的核心業務增值，而且擁有和運作批發，零售網絡回答來很多棘手的問題。
5、延長了時間。后向一體化進入零配件的生產可能會降低企業的生產靈活性，延長對設計和模型進行變化的時間，延長企業將新產品推向市場的時間。如果一家企業必須經常改變產品的設計和模具以適應購買者的偏好，他們通常發現后向一體化，即進入零配件的生產領域是一件負擔很重，因為這樣做必須經常改模和重新改進設計，必須花費時間來實施和協調由此所到來的變化。從外部購買零配件通常比自己制造便宜一些，簡單一些，使企業能夠更加靈活，快捷地調節自己的產品以滿足購買者的需求偏好。世界上絕大部分汽車制造商雖然擁有自動化的技術和生產線，但他們還是認為，從質量和成本和設計靈活性的角度來講，從專業制造商那里購買零配件而不是自己生產會獲得更多的利益。
對于眾多光伏企業來講，“一體化”與“專業化”兩種趨勢如何發展其實并不重要，重要的是怎樣能夠盈利。各有各的好哪個是你的“菜”，適合自己的，得到市場考驗的，才是你的“菜”。好的企業，必是能找到自己最好的“菜”。現實是有的企業因為專業生產獲得了成功，有的企業因為一體化規模得到了利益。
關于整合與分工，一體化還是專業化，當然會爭議不斷，而且將伴隨光伏的發展歷程。沒有絕對的模式可拷貝。然而盲目擴張，一味追捧，無異于史話之“東施效顰”。
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