豪賭光伏及新能源 王傳福與比亞迪的新游戲
作為國(guó)內(nèi)兩個(gè)兆瓦級(jí)新能源儲(chǔ)能示范項(xiàng)目之一、也是國(guó)內(nèi)最大的儲(chǔ)能示范項(xiàng)目的河北省張北風(fēng)光儲(chǔ)輸示范項(xiàng)目一期工程，去年年底，實(shí)驗(yàn)基地里用上了比亞迪的鐵電池，46歲的王傳福終于松了一口氣，對(duì)于比亞迪來(lái)說(shuō)，這意味著一個(gè)全新的開(kāi)始。
此前，王傳福豪賭光伏產(chǎn)業(yè)之舉一直飽受外界質(zhì)疑。2月29日，比亞迪發(fā)布的公告顯示，其2011年度的凈利潤(rùn)同比下降達(dá)四成多，這表明比亞迪尚未走出低谷期。王傳福承認(rèn)，成長(zhǎng)中的比亞迪由于年輕，確實(shí)經(jīng)歷了犯錯(cuò)與糾錯(cuò)的過(guò)程。與此同時(shí)，比亞迪向外界展示了太陽(yáng)能光伏電池的廬山真面目；不過(guò)人們關(guān)心，進(jìn)行了大規(guī)模投入的新能源產(chǎn)業(yè)在受到產(chǎn)能過(guò)剩與價(jià)格下跌困擾之后，能否最終獲得成功。
這是一個(gè)微妙的棋局，新能源是比亞迪董事長(zhǎng)王傳福最后擲下的棋子，這顆棋子究竟如何與早先的兩大業(yè)務(wù)——汽車(chē)與電池板塊之間實(shí)現(xiàn)聯(lián)動(dòng)、從而盤(pán)活整盤(pán)棋局，對(duì)于這個(gè)計(jì)劃，王傳福似乎了然于胸。
王傳福將產(chǎn)業(yè)之間的關(guān)聯(lián)性看得很遠(yuǎn)。這是一幅有關(guān)比亞迪新能源的藍(lán)圖：未來(lái)在比亞迪新能源住宅里充滿了比亞迪自行生產(chǎn)的產(chǎn)品：太陽(yáng)能光伏發(fā)電裝置、儲(chǔ)能電站，以及建筑物本身和生產(chǎn)太陽(yáng)能光伏電池面板所需的硅材料。對(duì)王傳福來(lái)說(shuō)，三個(gè)產(chǎn)業(yè)最終將構(gòu)成一盤(pán)棋局。將它們?nèi)跒橐惑w的力量很多，比如垂直整合的全產(chǎn)業(yè)鏈制造模式以及如財(cái)務(wù)資源的共享等。
“人們出門(mén)時(shí)，開(kāi)著比亞迪的電動(dòng)汽車(chē)，這就用上了比亞迪自行生產(chǎn)的電動(dòng)汽車(chē)充電系統(tǒng)。這是比亞迪和美國(guó)KB Home公司聯(lián)手建造的新能源住宅，目前在美國(guó)蘭卡斯特市有5套。在這些住宅里，都可以為比亞迪雙模車(chē)F3DM和純電動(dòng)汽車(chē)e6充電。”比亞迪副總裁何龍說(shuō)，“比亞迪的戰(zhàn)略輻射了新興行業(yè)，有太陽(yáng)能光伏，有礦石、工業(yè)硅、高純硅、
多晶硅、切片和模組。”
這張新能源產(chǎn)業(yè)版圖正在編織中,何龍說(shuō)，新能源在研發(fā)中繼續(xù)了比亞迪的垂直整合戰(zhàn)略：不依靠單一的創(chuàng)新，而是將IT、汽車(chē)的技術(shù)整合到新能源研發(fā)中，靠成本優(yōu)勢(shì)迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，將上游核心環(huán)節(jié)的技術(shù)，在下游大規(guī)模應(yīng)用。這種做法會(huì)形成“利潤(rùn)壟斷”，從而為比亞迪建立了競(jìng)爭(zhēng)壁壘。“全產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)勢(shì)在于有效控制成本，但風(fēng)險(xiǎn)在于如何突破創(chuàng)新瓶頸、對(duì)市場(chǎng)做出快速反應(yīng)而不是閉門(mén)造車(chē)。”比亞迪的一位內(nèi)部人士說(shuō)。
垂直整合
2007年，何龍帶領(lǐng)十幾個(gè)技術(shù)員組成了一個(gè)研發(fā)攻堅(jiān)小組，首要任務(wù)就是將太陽(yáng)能光伏電池成本進(jìn)行技術(shù)分解。由于當(dāng)時(shí)硅板的價(jià)格很高，王傳福拋給何龍一個(gè)技術(shù)難題——將比亞迪的汽車(chē)車(chē)身板的技術(shù)運(yùn)用到太陽(yáng)能光伏技術(shù)中以節(jié)省成本。
這其實(shí)就是王傳福曾屢次強(qiáng)調(diào)的戰(zhàn)術(shù)，即比亞迪每進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)業(yè)，總是從上游核心環(huán)節(jié)切入，然后迅速向下游終端滲透，打造一條縱向一體化的產(chǎn)業(yè)鏈。
這次進(jìn)入光伏產(chǎn)業(yè)打法也是如出一轍，王傳福始終認(rèn)為，靠某項(xiàng)單一的技術(shù)創(chuàng)新，機(jī)會(huì)越來(lái)越少，最好的方法就是集成創(chuàng)新。所以，他認(rèn)為，各大業(yè)務(wù)板塊的聯(lián)動(dòng)首先在于研發(fā)端的整合，即將一個(gè)新技術(shù)難題分解，從各個(gè)業(yè)務(wù)板塊抽調(diào)骨干進(jìn)行攻克，電動(dòng)汽車(chē)電池的技術(shù)可以運(yùn)用到太陽(yáng)能光伏電池中，手機(jī)上的技術(shù)也可以運(yùn)用進(jìn)去。
“整個(gè)技術(shù)研發(fā)大概花了四年時(shí)間，對(duì)于新產(chǎn)品，我們必須有足夠的證據(jù)，去說(shuō)服自己進(jìn)行大規(guī)模的投資，否則對(duì)行業(yè)、對(duì)公司都是很大的打擊。這中間有很多技術(shù)難題，比如高壓絕緣、形變的問(wèn)題。比亞迪有一個(gè)技術(shù)專(zhuān)利，是用在手機(jī)玻璃技術(shù)，克服原界面容易刮花的問(wèn)題，這個(gè)玻璃技術(shù)也被整合在太陽(yáng)能電池的研發(fā)中，類(lèi)似這樣的技術(shù)，我們整合了5個(gè)，湊在一起，每個(gè)技術(shù)可以增加幾瓦，加在一起是20瓦。”何龍說(shuō)，“我們將電動(dòng)汽車(chē)、汽車(chē)電池、IT、手機(jī)的技術(shù)通通整合到光伏產(chǎn)業(yè)中，就變成了剛剛推出的PV TOP.5光伏技術(shù)。20瓦意味著降低了10%的成本。”
“整合研發(fā)是將產(chǎn)業(yè)鏈中所有中間環(huán)節(jié)的毛利都清零，把產(chǎn)品做便宜，讓更多的人去使用，形成大量需求，促進(jìn)行業(yè)的良性成長(zhǎng)。這種整合我們?cè)谄?chē)領(lǐng)域、IT領(lǐng)域、電池領(lǐng)域都做了，目的是先培育市場(chǎng)。”他指出。
2010年初，隨著技術(shù)的成熟，比亞迪啟動(dòng)了“硅鐵戰(zhàn)略”，并實(shí)現(xiàn)了鐵電池的量產(chǎn)。但隨之面臨的是，光伏產(chǎn)業(yè)的白熱化競(jìng)爭(zhēng)。調(diào)查報(bào)告顯示，目前我國(guó)生產(chǎn)鋰電池的企業(yè)已經(jīng)達(dá)到300多家，在國(guó)內(nèi)15家動(dòng)力電池投資主體中，僅2009年的規(guī)劃投資總額就達(dá)510多億元。
來(lái)自河北張北的風(fēng)光存儲(chǔ)項(xiàng)目，何龍盯了3年，在公司內(nèi)部，這被視為比亞迪轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵項(xiàng)目。王傳福對(duì)此給予厚望，這是我國(guó)首個(gè)也是目前世界上規(guī)模最大的，集風(fēng)力發(fā)電、太陽(yáng)能光伏發(fā)電、儲(chǔ)能和智能輸電“四位一體”的新能源綜合利用工程，有望破解我國(guó)大規(guī)模發(fā)展新能源過(guò)程中面臨的發(fā)電上網(wǎng)難題。
據(jù)知情人士透露，張北風(fēng)光儲(chǔ)輸項(xiàng)目一期工程總投資達(dá)33億元，其中20MW儲(chǔ)能電池的投資約4億元，據(jù)悉，張北現(xiàn)投運(yùn)的14MW的儲(chǔ)能項(xiàng)目均是采用鋰離子電池，國(guó)際上采用該技術(shù)的儲(chǔ)能項(xiàng)目總成本也約在每兆瓦1130萬(wàn)元~2500萬(wàn)元左右。
該人士稱，20%的儲(chǔ)能可以解決
風(fēng)電并網(wǎng)的大量問(wèn)題。截至2011年年底，我國(guó)有47000MW的風(fēng)電裝機(jī)，如果以20%的比例全部配備儲(chǔ)能則需要安裝9400MW的儲(chǔ)能，即使按照每兆瓦1000萬(wàn)元的工程成本計(jì)算，需要一次性投入940億元。顯然，儲(chǔ)能電站是一個(gè)無(wú)比巨大的市場(chǎng)，這是王傳福的新版圖，是一個(gè)有關(guān)新能源汽車(chē)、太陽(yáng)能電站、儲(chǔ)能電站為主導(dǎo)的新能源規(guī)劃。
商業(yè)模式之困
在一次投資者見(jiàn)面會(huì)上，有人質(zhì)疑比亞迪三大夢(mèng)想之一的儲(chǔ)能技術(shù)所用的鐵電池與液流、鈉硫等電池的優(yōu)勢(shì)不夠突出，王傳福馬上斬釘截鐵地反駁：“液流電池只能作為備用電池，不能作為儲(chǔ)能電池。這是一個(gè)常識(shí)性錯(cuò)誤。而且我不認(rèn)為鈉硫電池比鐵電池有什么先進(jìn)，恰恰認(rèn)為它在技術(shù)上比較落后，只不過(guò)是先走了一步而已。”
有業(yè)內(nèi)人士曾指出，比亞迪的光伏技術(shù)具有很大的突破性，這是智能電網(wǎng)產(chǎn)業(yè)鏈難以攻克的核心技術(shù)環(huán)節(jié)，一旦成本降低，智能電網(wǎng)的電價(jià)成本亦可降低。
2010年4月，比亞迪參與南方電網(wǎng)和國(guó)家電網(wǎng)招標(biāo)的時(shí)候，符合招標(biāo)要求的投標(biāo)者太少，以至于比亞迪成了唯一的候選人。2010年下半年，比亞迪與美國(guó)洛杉磯市
水電局成功簽署可再生儲(chǔ)能電網(wǎng)項(xiàng)目合作計(jì)劃，去年9月底又先后和南方電網(wǎng)、長(zhǎng)沙市政府簽署電站建設(shè)合作協(xié)議。
當(dāng)然,除了技術(shù)瓶頸之外，在培育市場(chǎng)中，商業(yè)模式的想象力與可行性顯得尤其重要。比如,儲(chǔ)能和
電動(dòng)車(chē)市場(chǎng)面臨突破商業(yè)模式問(wèn)題。此前，這個(gè)問(wèn)題一直困擾著電動(dòng)汽車(chē)業(yè)務(wù)。目前全球電動(dòng)汽車(chē)的常見(jiàn)商業(yè)模式主要有整車(chē)加電池捆綁銷(xiāo)售、再加上自充電模式以及國(guó)家補(bǔ)貼政策加整車(chē)租賃模式。“培育一個(gè)市場(chǎng)，在發(fā)展的初始階段，企業(yè)要主動(dòng)把困難留給自己，靠商業(yè)模式創(chuàng)新來(lái)解決。例如，電動(dòng)車(chē)電池成本太高，是其推廣的最大障礙，生產(chǎn)企業(yè)不能指望消費(fèi)者會(huì)去主動(dòng)接受它，也不能把希望寄托在政府補(bǔ)貼上，而是要讓企業(yè)自己來(lái)承擔(dān)。”何龍說(shuō)，“培育市場(chǎng)最終還是要靠商業(yè)模式的成熟。”
在德國(guó)，白天電價(jià)是1毛9，晚上是2毛4，儲(chǔ)能電池將白天的電存起來(lái)晚上用。“現(xiàn)在，意大利和德國(guó)的市場(chǎng)一下子火了起來(lái)，而就在兩年前，我跟他們談儲(chǔ)能，他們一點(diǎn)概念都沒(méi)有。”
在何龍的描述中，比亞迪的一個(gè)發(fā)展方向是要做智能家庭能源方案的提供商。未來(lái)，人們開(kāi)電動(dòng)汽車(chē)，用手機(jī)控制智能家電、充電開(kāi)關(guān)和汽車(chē)。比如人在北京，可用手機(jī)啟動(dòng)在深圳家中的電動(dòng)車(chē)，電動(dòng)車(chē)還可以給家中的電器供電。
挑戰(zhàn)重重
2009年12月，比亞迪在陜西投資成立商洛比亞迪公司，耗資5億元建設(shè)生產(chǎn)線，加工多晶硅和生產(chǎn)太陽(yáng)能電池。比亞迪公開(kāi)披露信息顯示其太陽(yáng)能產(chǎn)能號(hào)稱1GW，預(yù)期占用資金過(guò)百億。但不幸的是比亞迪恰好趕上“光伏寒冬”。
但是隨著
歐債危機(jī)愈演愈烈，加上幾大光伏應(yīng)用市場(chǎng)連續(xù)削減補(bǔ)貼，全球光伏產(chǎn)業(yè)遭受前所未有的重創(chuàng)，產(chǎn)業(yè)鏈各端的價(jià)格一路走低。
不過(guò)，王傳福依然對(duì)新能源產(chǎn)業(yè)充滿了熱忱，這其中的商業(yè)判斷是中國(guó)對(duì)石油進(jìn)口依賴度，在全球化時(shí)代，擺脫對(duì)石油的依賴，是中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大勢(shì)。同時(shí),光伏制造，尤其是硅片切割、電池制造、組件封裝環(huán)節(jié)，從本質(zhì)上講也是典型的常規(guī)制造業(yè)，這正是比亞迪看家本領(lǐng)，如果與電力、電網(wǎng)公司建立良好的合作關(guān)系，光伏制造和儲(chǔ)能電站開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)完全可能成為比亞迪新的增長(zhǎng)極。
為了應(yīng)對(duì)新挑戰(zhàn)，王傳福現(xiàn)在將2010年至2012年的三年劃定為比亞迪的“調(diào)整期”。顯然，比亞迪帝國(guó)為繼續(xù)擴(kuò)張做足準(zhǔn)備，但外界懷疑比亞迪能否真正成功地將電動(dòng)車(chē)商業(yè)化或者將鐵電池大面積市場(chǎng)化。
當(dāng)年，比亞迪靠“摳成本”做法大獲成功：加入了四五十個(gè)工人的比亞迪“半自動(dòng)、半人工”生產(chǎn)線也可以日產(chǎn)3000~4000塊鎳鎘電池，總體資金投入不過(guò)100多萬(wàn)元。而在日本，生產(chǎn)同樣的產(chǎn)品，一條自動(dòng)化的生產(chǎn)線只需要幾個(gè)工人，但成本則動(dòng)輒上億美元。但是如今僅僅靠這種做法并不能復(fù)制成功，在面向受政府、政策左右的新能源領(lǐng)域的大規(guī)模跨進(jìn)之后，比亞迪已經(jīng)搖身一變，成為做政府生意的大企業(yè)，而這意味著一場(chǎng)新的游戲才剛剛開(kāi)始。
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